李宁,三十而已

2020-08-18 大公司懒小熊

作者 | 韩牧 辛晓彤


李宁,三十而已

李宁,三十而已


关于李宁本人,一个细节被反复提及:尽管掌控着有8600名员工、营收超过百亿的公司,但他却不像一个商人。商业媒体们反复描写的是他那间空荡荡的办公室。李宁公司曾经的CEO陈义红说:“他并不擅长做生意,但很会用人。”而李宁的侄子、李宁集团执行董事李麒麟评价说:“他的确不像一个商人,他的内核是运动员精神。”

 

对于这一点,今年57岁的李宁有自己的看法。他对懒熊体育说,“现代企业对管理运营能力与商业意识不断会有更高的要求。一家对社会有价值的企业,更多依赖的不是商人的气质,而是企业家精神。”

 

的确,这家成立于1990年的体育用品公司,在多数时间里做得风生水起,就像李宁运动生涯一共获得106枚金牌一样,他在商业领域也很快体验到冠军的感觉,甚至一度淡出了公司管理,直到唯一的插曲出现——2012年前后的行业周期大调整,使李宁不得不在2014年重新出山,坐回自己不习惯的办公室里,经受来自各方面的炮火。不过,临危受命的李宁在重用洪玉儒、杨海威等老员工之后,重新聚焦李宁品牌,并在2018年迎来了爆款“中国李宁”的诞生,公司重新回归到稳定发展的轨道上。


李宁,三十而已

▲2020年,李宁57岁,李宁公司30岁。


乍看上去,这一征途跟许多跟它同时代诞生并存活至今的优秀中国公司有许多类似,包括创始人的决定性作用——李宁是这家公司毋庸置疑的掌舵人。就在2014年上一任CEO金珍君离职时,懒熊体育的观察认定“只有李宁才能拯救李宁”。但是,这个故事跟其他公司又有不同,独到之处在于,“创始人李宁”和“公司李宁”都是将“运动员精神”通过30年时间转化为“企业家精神”的实践者。

 

在这个过程中,李宁形成了他自己典型的“东方智慧+西方管理”风格。

 

他为人处世豪爽大方,即使在1984年洛杉矶奥运会上获得的三枚金牌,他也将其中两枚送给了自己的教练:省队的梁文杰与国家队的张健。他将这一习惯一直保持到他的经商生涯,在我们采访多位离职高管时,他们无一不对李宁进行了夸赞,甚至在他们人生的某些关键时刻都受到过李宁的帮助。但同时又有人提出李宁是一个不善言辞、不太会主动表达感情的人。

 

“他的愤怒比较短暂,可能会说几句严厉的话,就过去了。”李麒麟说,即使是2014年经历特殊的艰难时刻,李宁的发火也比较节制。

 

不仅如此,李宁还有一个鲜明的特点,在商业方面他一直都会找一个搭档,或者说“职业经理人”。从陈义红、张志勇到金珍君,再到去年9月2日加入的新CEO钱炜。或许,李宁非常了解自己的兴趣与擅长,这也给运动员在创业与商业领域提供了一个鲜活的模板。


李宁,三十而已

▲加入李宁之前,钱炜(右)在优衣库工作了23年。


现在,站在李宁公司30周年的路口,李宁继续用他的方式对公司进行升级。如果将这家公司比喻成一艘巨轮的话,李宁自己就是掌舵者甚至是这艘巨轮本身,CEO钱炜将补齐之前运营效率的短板,而产品和市场负责人仍是洪玉儒。在外界看来,这是一个务实的组织架构。

 

“当然(三十周年)我觉得回忆是很重要,更重要还是让我们能够展望未来。”李宁对于30周年说自己考虑并不多,他强调说:“一个三十而已。”


从明星运动员到明星公司


市值已超过3700亿港元的小米公司最近迎来创业10周年,创始人雷军用了两个多小时来讲述他与小米的故事。他的湖北普通话在社交媒体刷屏,在米粉之间反复传播。而作为中国改革开放后最早的明星公司之一,李宁在30周年却显得安静了一些。

 

要知道,李宁在2007年就成立了自己的线上互动社区,最早开始粉丝运营。而在这个之后的3年,雷军才成立了小米。在这个互动社区有超过30万的李宁粉丝,他们都有一个响亮的名字叫“柠檬”。柠檬们单日发帖最多达到了8186条,从产品测评到明星签约,他们的“参与感”撑起了李宁的另一片阵地。可惜的是,后来这个社区随着移动互联网的到来慢慢销声匿迹。

 

翻阅李宁过去30年的历程会发现,类似粉丝运营的新玩法在李宁公司中一直伴随左右。而李宁本人的管理风格,也给了这些尝试以土壤。

 

当然,李宁也毫不避讳公司的快速成长跟中国的发展紧密关联。他说:“我们的基因里面除了运动员之外,还有很强的‘中国’烙印。”

 

时光回到30年前。1990年10月8日,带着标志性的金黄色双拱门,麦当劳在中国大陆的第一家店在深圳开业,餐厅设有460个座位,开业仪式上他们按照中国风俗加入了舞狮、点睛、采青,同时在中国招聘了400多名员工,以应对热情的中国消费者。虽然这是商业行为,但麦当劳进入中国意味着开放和自由贸易的新时代,一个崭新、性感的中国面孔出现了。

 

而就在1个月之前,以熊猫盼盼为吉祥物的北京亚运会举办,这是中国第一次举办国际大型综合体育运动会,除了刘欢与韦唯演唱的那首《亚洲雄风》,被人记住的还有运动员的领奖服上的李宁logo。这个那年刚出生的品牌有多火?在随后一段时间里,父母奖励孩子们的最好礼物就是吃一顿麦当劳,买一件李宁牌衣服。


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▲1990年,李宁参与亚运会火炬传递。

 

“很激动,”当时作为参与者的洪玉儒对懒熊体育回忆说,“(火炬传递)这对我影响非常大,这让所有的中国人都兴奋起来。”

 

彼时,在健力宝集团和新加坡康基实业的出资下,李宁品牌的运动服在广东的三水正式开始生产运营。作为早期员工,刚刚加入李宁的洪玉儒被派到北京,成为“驻京办主任”,但北京公司只有他一个人。这个当时才20出头的年轻人是羽毛球运动员出身,到北京来的主要目的是加入亚运会组委会做协调工作,大部分人都叫这个辽宁人“小洪”。作为李宁最早一批员工,“小洪”经历了整个创业过程,在他的叙述中,那些年是由无数个睡办公室、忘记吃饭、被人拒绝的事件串联起来的。

 

而提及健力宝的创始人李经纬,在李宁的发展过程中功不可没。李宁曾不止一次在接受媒体采访时说,他是被李经纬“推”着创立企业的。

 

“李宁牌也是李经纬不断说服我,我才打算把自己名字拿出来,否则我也不会。”李宁在接受《可凡倾听》主持人曹可凡采访时说,“我进了健力宝之后开始学习商业。1990年亚运会的时候,我给组委会建议是用中国品牌,无论从商业的角度,还是激活国民的自信,都有很好的作用。”


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▲1990年位于广东三水的李宁品牌。

 

李宁公司就在这么一个特殊的时段、特殊的环境里诞生了。1990年,在“体操王子”决定用自己的名字成立公司时,只比李宁小1岁的马云还是一位老师,在4年后才“下海”。实际上,马云刚下海的时候都不知道自己能做什么,他只是希望能拥有更多的经历,哪怕再回去教书也可以把这些体验告诉学生。马云没有想到的是,这一去就无法回头,1999年他创立了阿里巴巴。跟当时刚刚萌芽需要探索的互联网不同,体育用品行当已经相对成熟而本土市场又一片蛮荒,李宁公司的成长跟他做运动员时一样,很快就成为了“中国骄傲”。

 

那个时候,耐克与阿迪都已经很强大了。1949年成立的阿迪达斯已经41岁,1971年正式诞生的耐克也19岁了;而国内日后那些来自福建的对手们,安踏在1年后成立,特步在11年后成立,之后雨后春笋般地诸多晋江草根品牌持续萌芽,经历多次更迭,逐渐形成现在的产业竞争版图。

 

“老板的风格与精神,决定了这个品牌的精神。”关键之道体育咨询有限公司CEO张庆说,“晋江品牌靠的就是勤奋和执行力。”

 

那李宁呢?经历1990年亚运会后,带着偶像光环的李宁公司一路相对通畅。从最早的服装到鞋,然后迎来了CEO陈义红的加盟,在多数时间里李宁做了自己最擅长又感兴趣的事情,他将自己的影响力转化到品牌、人脉、合作等方面,并为公司建立了一个持续而良性发展的“朋友圈”。

 

相比李宁,洪玉儒的这30年更能代表一线的战斗。在结束亚运会的对接工作后,他换到新的工作岗位,从销售做起。他形容当时的自己就是“傻了”。这个个性鲜明的东北人,尽管在转型各个阶段遭遇不少挫折,但很快适应过来。他反复强调创业精神,在两个小时的采访里,他不止一次对说:“那时候也是睡在办公室,没有家,一个人,公司在哪我就睡在哪。”

 

像洪玉儒这样从最初跟随李宁至今的员工已经不多,但在我们采访的过程中10年以上的员工大有人在。这些人对比自己周围的朋友以及离职的员工发现,李宁公司更愿意给予一定的空间让个人施展能力。比如工业设计专业出身的孙明旭,选择球鞋设计在他的同学朋友里头属于“绝对的偏门”,但正是因为个人对篮球鞋的热爱和李宁对设计的重视,在李宁工作已经13年。

 

“我负责中国体操队的赞助以及所有相关工作。感觉自己一直没有离开过运动队,还是熟悉的人和体操馆。自己当初的选择非常准确。”从体操运动员转型负责运动市场营销的毕文静说,她在李宁16年。

 

在一家拥有30年历史的公司里,老员工是一笔财富,尤其是他们能够不断创造价值、找准定位的情况下。当然,在公司遇到危机时,老员工所经历的“完整记忆”才是一家公司最后的底牌,那些“记忆”会通过各种方式转换成一种能量——商业上将这种能量称之为“创业精神”。


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▲2006年1月,李宁签约达蒙·琼斯,成为第一个与NBA现役外籍球员签约的本土品牌。


从一次危机到一个爆款

 

跟乔布斯被赶出苹果、舒尔茨多次离开星巴克、TCL李东升提出“鹰的重生”一样,在李宁快速发展的过程也经历过一次大危机。

 

而最可怕的在于,这种危机是伴随着最高光的巅峰时刻悄然而来。

 

2008年8月8日,跟1990年亚运会一样,李宁在数亿人的目光下点燃奥运主火炬,让这家公司真正走向了世界。诸多外媒都以极大的篇幅来关注它。而在不少消费者的眼里,李宁这个品牌甚至再次成为了国家的象征。


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▲2008年,李宁在北京奥运开幕式上点燃圣火。

 

那是一个无比辉煌的阶段。2008年,李宁公司创造了66.9亿元收入。一年后,它以势不可当的气势超越阿迪达斯,当时李宁销售额达到83.87亿元,而阿迪在中国的销售额为70亿元左右。

 

这一耀眼的成绩建立在跑马圈地的基础上。仅在2009年一年,李宁就增加了1239家门店,达到8156家——它无可争议地成为了国内最大的运动分销渠道。

 

但隐患也就此埋下。北京奥运后,整个李宁公司都将目光放向了国际,他们不再满足于国内市场,加之2009年的业绩已超过阿迪达斯,他们完全有理由让自己跑得更快。此外,早在2008年1月,李宁就在美国波特兰成立了海外鞋产品研发中心,它将红旗插进了耐克的后院,同时也预示着将会与耐克进行正面战争。

 

这一过程中,李宁公司最激进的举动是对品牌进行了重塑,发布了全新的标识与口号,并对品牌DNA、目标人群、产品定位等进行了全方位调整,试图打造“90后李宁”。

 

 “90后更具有国际视野,更热爱创新,更讲究品质。如果我们想获得他们的认同,就要变得更敏锐、更新鲜、更具活力、更富个性。”时任李宁公司CEO的张志勇说,之所以做出如此调整,源于公司曾在2006年到2007年对消费者进行的市场调查。结果显示,李宁实际的消费人群普遍在35-40岁,占比超过50%。如果李宁想在未来占据市场主动,必须对品牌进行重塑。

 

最终,三四线市场上的经销商无法承受调整后的产品价格,业绩大幅下滑。作为竞争对手,李宁的动荡让安踏终于迎来了机会。

 

“当时公司变化很大……”提起过去,洪玉儒有些激动地说,“(他们)都是成批地走。”

 

最终,安踏成为了第一家年销售额超过百亿的本土运动品牌,2019年营收达到340亿元,从此朝着规模更大的“多品牌战略”而去;而李宁本人在2014年金珍君离去后回归公司,改成品类制,重用一批如洪玉儒、杨海威在内的老员工,2019年营收138.7亿元,并确定了“单品牌、多品类、多渠道”战略。

 

这是商业上的两个路径。从资本市场的反应看,去年10月16日,安踏体育市值突破2000亿港元;同样,李宁去年的股价也上涨了超过140%,市值超600亿港元。

 

 “此时的鹰只有两种选择,要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕变。”TCL创始人李东升在一篇《鹰的重生》中写道。

 

在经历过这么一次危机后,李宁公司迎来重生。2018年,中国李宁亮相纽约时装周,从此一发不可收。跟1990年亚运会、2008年奥运会一样,“中国李宁”火爆的背后还是国人自信心的提升,并在各个领域都出现对“老字号”的喜爱。从电子产品、快消、文旅产业甚至衣食住行都开始主打复古和国货骄傲,而李宁作为体育用品的代表自然是受益者。


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▲2018年,“中国李宁”系列在纽约时装周火了。


“这个东西真牛逼,真炸,把他们给炸了。”提起这些产品,洪玉儒说不仅打动了国内消费者,连外国消费者都排队购买。

 

当然,除了得益于这些趋势,李宁的产品设计也被外界视为“突然开窍”。在我们采访设计师时,他们把这种变化归功于组织架构的改变。当成立事业部之后,设计师在思维和制度上打破了曾经的天花板。在他们自身看来,过去多年的设计很多方向与产品都不错,但有点“自嗨”。洪玉儒负责这块业务后,更多地要求设计师经常到各个城市和用户互动,观察年轻人到底在做什么——也就是倾听市场的声音。

 

“早期受限于制度大家不太沟通,最近几年对工作模式与架构进行了调整,然后是产品革新。”负责中国李宁系列产品的设计师陈李杰说,他们都把洪玉儒称做是李宁背后最大的“设计师”。

 

“这个过程很重要,就是怎么能够打开设计师头顶上的天花板与眼界,还有增加艺术审美与生活经历。”洪玉儒很坚定地说。


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▲洪玉儒是李宁公司最早的员工之一,如今他是李宁的CPMO。(图片来源:杨翀 拍摄)

 

当然,细心的人可能会发现,洪玉儒跟大部分设计出身的人不同在于,他是运动员出身,做过销售,有过上海分公司的管理经验,他的脑海里时刻都有“市场”这一维度,以保障设计出来的产品不偏离市场。

 

“产品与市场是你最擅长的吗?”

 

“这确实是我擅长、也是最喜欢的,无须扬鞭自奋蹄。”洪玉儒答。

 

从李宁回归到新CEO加盟

 

虽然出山效果振奋人心,但跟外界想象的一样,李宁终究需要一个搭档。只不过,在经历上一个周期震荡之后,到底需要什么样的CEO,他的内心更谨慎、标准更高、风格更务实了。

 

从最近几年李宁的联名合作可以看出,李宁的朋友圈覆盖政界、商界到各种跨界的头部企业,洪玉儒负责的产品也已被验证成功了,那么现在比较重要的事情就是运营效率的提升。其实,即使是上一任CEO金珍君(任期2012-2014年),他也是主抓销售与零售的效率——只不过在整体行业下滑的时候,金珍君积累的达芙妮渠道改革经验没能激活李宁。

 

金珍君作为2012年新晋投资方TPG的代表进入这家彼时已成立22年的公司,结果表明,他的风格可能跟这家公司的文化还是有一些不适应。

 

这种不适应给公司带来的冲击,却是实打实的“经验”。所以,当钱炜在去年加入李宁时,能够感受到磨合明显变稳健了——在架构方面,李宁负责战略、财务、人力,钱炜主要负责零售运营、产品、供应链;在文化方面,钱炜更愿意主动沟通,包括跟老员工的沟通;在零售调整节奏方面,他设定了一个“3+2”的5年目标时间。



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▲澳门威尼斯人购物中心李宁时尚旗舰店。 


在采访过程中,不管是李宁本人还是洪玉儒,都把70后的钱炜称为“老钱”,而李宁在接受采访之前还跟钱炜进行了一次“视频会议”。

 

在钱炜看来,作为“空降兵”沟通对他无比重要。“我不希望我做的事情董事长不知道,董事长的想法我也不知道,这对企业是非常大的问题。所以保持密切沟通,这是推动公司更有效率往前推的非常重要的一个环节。”钱炜说到。

 

“各位前辈们!”去年9月2日钱炜第一天加入李宁公司,在开全体大会时打了这样的招呼。他说,“其实我蛮紧张的。因为第一次来到一家中国的企业,大家对李宁的说法各种各样,但最为重要的是,我终于来了!”

 

这位在优衣库工作23年的CEO,虽然有一个日本名字(高坂武史),但却是土生土长的中国人。他加入后,开始大面积、高频率的巡店和走访合作方,在逐步熟悉李宁文化以及李宁本人年的支持下,钱炜在今年4月开始进行组织架构调整。从渠道形式上,将之前的批发与直营分开;从组织架构上,整合了一个总部的销售支持部门,范围涉及商品、卖场、物流、店铺陈列、销售计划等;从算法上,开始单店记账模式,改变之前所有店面一起计算的习惯。在这个过程开始进行店面效率升级。而根据李宁2020年中发布的财报发现,截止今年6月份,李宁现有店铺5973家,比上一个季度减少了252个——252家店铺其中一部分很可能就因为效率问题进行关闭。

 

为了能够将变化传递下去,从4月开始他也同时每个月举行线上面向全部8000多名员工的超大型会议,“我希望全体员工都能理解公司未来要走的方向是什么。”在采访中,他提得较多的一些关键词集中在:练内功、摧城拔寨、提升效率。

 

“(钱炜)过来的这一年对于我们来说是效率的一个强化。我们都在强调效率怎么转化到设计上,就是我设计的产品怎么转化成对生意上的支持。”设计师孙明旭说。

 

当然,这种调整也引来了一些不同的声音。在经销商层面,他们担心李宁公司自己要做直营店了;在渠道商方面,钱炜的零售改革打破了之前的一些旧有平衡;在员工理解方面,新的方向如何深入人心并能高效执行下去。

 

为此,钱炜花了大量时间去沟通、处理,他的个人邮箱也常收到一些不同的声音。

 

“我们和经销商是合伙人关系,就是夫妻关系,而不是博弈关系。”对于经销商的担心,钱炜认为,“我相信每一个客户每一个经销商,他们都希望自己经营的事业效率更高、盈利更多、更有可持续性和发展性。”

 

这些都给李宁公司以及钱炜提了醒。在长期形成的文化与习惯面前,还需要很多时间与耐心。幸好,李宁以及核心人员都很支持这位新CEO,因为大家都心知肚明,运营效率是李宁的一个短板,只有解决了这个问题,李宁公司才能真正迎来基业长青的那一天。

 

“去年底的时候,我们的战略目标确定把2020-2022年作为提高运营效率的一个很重要的工作来抓、来做。”李宁强调说。


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▲李宁洛阳宝龙门店。

 

李宁想把李宁公司做成什么样

 

站在30周年的新起点上,李宁公司将走向何方是大部分人都关心的事情。

 

具体到目标上,李宁不止一次表达过希望做一个“激励中国人的体育品牌”,但跟大部分“好大喜功”的企业家相比,李宁显得过于务实,也很少表达他这方面的雄心壮志——这或许跟他的运动员出身一样。

 

“希望我们的每一个品类在中国市场上都能成为最强的竞争者之一,规模要做多大,也要看这个市场,看它的空间和它的竞争环境还能有多大的突破。”他在回答目标问题时并没有具体说出某个数字。

 

但在方法上,李宁比较清楚:通过“单品牌、多品类、多渠道”战略,进入更多垂直细分领域,然后跟中国文化进行结合。“‘中国李宁’这个系列能出来,其实也就是我们进入这么一个产品线生根之后,能够把我们特有的这种运动员基因,和中国文化潜在的价值、和现代时尚有个很好的融合,创造出这么一个成果。”李宁强调说。

 

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▲李宁和红旗汽车的联名产品。


最近开始恢复健身的钱炜,把李宁公司未来的目标定为“冠军梦”,并成为消费者的首选品牌。他进一步解释说,增长不是要纯粹体量大的“胖子”,而是肌肉型的公司。

 

更长远看李宁仍然志在全球,“我们想成为德国阿迪、美国耐克,像日本这些强国都有自己能够走遍世界的品牌,我希望李宁能够成为中国在世界上被认可的一个品牌。”但李宁也说,“这不是你说认可就认可的,需要通过市场认可,需要在具体的品类上有贡献和拥有竞争力。”

 

对比一下,阿迪达斯2019年营收236亿欧元(约2000亿元),耐克是391亿美元(约2700亿元),亚瑟士3780.5亿日元(约236亿元),而李宁是138亿。从规模上来看,李宁跟阿迪与耐克差距较大,但离亚瑟士不远了。


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▲柳州万象城李宁全品类标杆店里的鞋。


好在,李宁以及他的团队拥有了充分的耐心,尤其是在韦德之道、中国李宁、绝影、䨻等系列产品的接连出现后,可以看到他们在科技、设计、文化乃至运动引领方面在做的投入与发力,这些都将构成李宁提到的贡献与竞争力。更主要的,他们暂时放弃了单纯追求规模的目标。看上去,这家拥有诸多光环的公司在30岁之际,已想要朝更为务实的方向奔去,彻底练好内功,解决运营效率的诸多问题。

 

还有几天,李宁公司的30周年庆典就要开始了。因为疫情的原因,李宁本人还在香港,作为创始人大概率是无法到现场参与了。洪玉儒说,原本计划今年将会以“三十而立”作为主题贯穿始终,会有盛大的嘉年华,会做成更具影响力的IP,但疫情把所有计划都给打破了。

 

但对于如今的李宁公司来说,这也不算什么。一旦要做巨轮,那就注定要经历很多航程,停靠不同的码头,经受不同的风雨。

 

在今年的大部分时间里,李宁本人都以视频会议参与公司管理,除了那些繁忙的工作之外,他的偶尔闲暇时间会写书法、听音乐、偶尔健身——李宁北京总部1号楼大堂的那副对联“特立三十”就是他写的书法。

 

“要说‘三十而立’的话,首先我觉得三十而已,还是很年轻的。”李宁说。


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