体育教育“隐藏Boss”,疫情下年营收逆势到2亿 | CEO说#我的2020

2020-12-31 特别策划付绒

这是一家相对神秘的体育公司。


创始人陈鹏吉已在体育培训行业深耕超十年,三年多前出来成立花香盛世国际体育(下文简称花香盛世)。大概一年前,体育培训公司如雨后春笋般冒出来,我们曾几次试图走近这家公司,但遭到了婉言谢绝。“我们还没有准备好。”陈鹏吉说。


然后到了2020年,体培业因疫情集体陷入“宕机”状态,像北京这样好不容易重启的城市,后续又遇到了反复疫情,从业者都感慨,体育教育赛道可能是体育产业受疫情影响最深的赛道。


危机中,有人看到了危险,也有人看到了机会。花香盛世属于后者,业务不仅没有拖垮,反而逆势让年营收做到了2亿。而从0到2亿,他们只用了短短三年多时间。

 

花香盛世自2017年8月成立以来,以完全直营的方式进入了全国18个城市,主打篮球、羽毛球和足球培训,目前拥有30个自营球馆和300余个合作场馆,在职员工已超过2000名,累计学员已达10万。

 

这个体量无疑是行业头部公司之一。然而让人诧异的是,即便是同行业同赛道从业者,也不一定完全了解这家公司。陈鹏吉告诉懒熊体育,一些体育培训机构的创业者跟他交流之后会感叹:“原来你们才是行业里的‘隐藏Boss’。”


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▲创始人陈鹏吉已在体育培训行业深耕超十年。


作为体育教育行业资深老兵的陈鹏吉,熟悉其中每一个工种,了解其中每一个痛点。创业这三年多主要就是磨内功,基于对这个行业的认知对其进行针对性的升级,用他自己的话说就是:“全部扎根团队,把行业的痛点梳理出来,逐一解决。”

 

疫情给体育教育公司带来了极大的不确定性。不过陈鹏吉发现,一些互联网公司借着“非典”从夹缝中突围了出来,而花香盛世也希望通过这样的沉淀去实现“弯道超车”。

 

面对懒熊体育的再次邀约,陈鹏吉敞开心扉,完整复盘了花香盛世在这一年所做的决策,以下为他的自述。


1、弯道超车,靠逆势招聘和线上化


我们年会是在今年1月开的,武汉分公司来参加时候,负责人就跟我讲说武汉已有人上班戴口罩。我当时预感就不是特别好,正常来讲,我们工作这么多年都没有见到过上班戴口罩的。所以当时就跟我们总部运营说,要临时成立一个应急小组,考虑的是一旦因为感冒或其他流行病影响到城市运转的话,我们能提前做好准备工作,若最后用不上,我们就当内部演练。


后来疫情爆发,铺天盖地都是坏消息,我们反而在夹缝中看到了积极信号,其中之一就是说“非典”时期有些企业储存人才,最终实现弯道超车。


我的第一个决策就是不要停止员工招聘,新员工培训由原来的线下转到线上,我们自有商学院,同时有强大的HR团队,疫情期间一共培训了1000多人,实际入职沉淀下来的有497人,疫情缓解后直接入职。也正因为如此,我们公司体量一下子就上来了,从那个时候开始,我们全职客服和家长的触达率达到100%。


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▲花香盛世的教练员正在接受培训。


第二我们强化了小程序的作用,除了信息化的直播和课程录播,还推出三师讲堂,讲堂中有体能师和营养师,而最火爆的是家庭教育老师,就是教家长怎么跟青春期孩子沟通,每节课都有几千个家长听。


疫情期间我们没有裁员、没有降薪,一些客户要求退费我们也满足了需求,2020年整体退费加起来应该有几百万。现在回顾,疫情期间我们还算比较幸运,整体组织力不错,一直在出业绩,核心一点是我们应急小组已经把线上课程产品包提前给做了。


另外疫情期间我们还上线了电商平台青哥严选。在我们之前的战略中一直都有电商内容,只不过疫情给计划提前了。青哥严选还在测试阶段,并没有作为一个核心战略,背后的考量就是我们用户人群够聚焦,可以围绕着一个家庭来做,比如说我们有2万个在籍学生,背后关联可能就是几十万个潜在用户。从用户对电商的要求来看,比如性价比高、质量好、三天之内必须到等等,这个链条还需要实践摸索,目前是一个小步慢跑的目标。


今年我们实际上是用半年时间完成了去年全年的业绩指标,将近2亿。明年我们定的目标是5亿,我们预算是按照这个目标拆解的,压力肯定有,但也有信心。


为什么疫情期间没裁员、不减薪?我认为这是一个对的决定、错的事情。如果花香给自己的未来定位是几千人甚至上万人的体育教育机构,那么2021年肯定需要疫情期间面临流失的这部分人。 如果他们离开,2021年势必还得恢复元气,所以说这是一个对的决定,同时在组织文化当中给大家传递一种感觉,花香是个不抛弃不放弃的平台。


但为什么是件错的事情?我们未来可能还会做裁员决定,价值贡献少的人可能会有面临10%的优化。


我深知,预备了人才,等下半年用户群体一旦上来,我只需要付出原来80%的功力,就达到1.5倍的效果。结果也跟我预计的一样。


疫情期间,原来还想说做钢琴、美术、舞蹈,后来发现体育和这些本质上还有很大差异。从家长的需求,教研,到员工的画像,毕竟管理一个美术老师和管理体育生,实在是有本质上的差异。


疫情带给我的反思特别多,只做体育就行了,体育的市场就足够大了。 所以花香接下来的很长的一段时间,只聚焦体育,像老年人七八十岁也可以参与体育,小孩两三岁就可以参与幼儿体育,所以只做这一个赛道,做深做透。


我们在创业期间承包了这么多自营球馆,明年决定发力做老年体育这块。因为周一到周五的球馆白天是没人用的,但老年人有时间,它的产品模型、运营模型我们都做出来了,明年会计划招合伙人做这个项目。


现在还有一些顺势而为的培训项目,我们马上也要做。体制内的考试客单价高,成本也低,像跳绳、中高体育冲刺班,对场地的要求也相对较低,我们现在已经启动筹备。


2、复盘创新,设立风险控制中心


疫情期间还有一个让我感受很深的事情,基本上所有球馆都没有收我们场地费,主要是我们关系一直处得比较好。基于此,我们在疫情后设置了一个其他体育教育机构都没有的部门,叫风险控制中心。


风险控制中心的职能一个是人,另一个是场地。


我们开球馆的规划有一套自己的算法。比如前两天,北京灯市口出来一个球馆,2000块钱一小时都有机构租。按照我们原来的风格,灯市口出来一个球馆,那肯定要租的。到后来我们测算了一下,这个球馆的ROI应该在零点八几——也就是我们按照满学位来算,上第一节课就要招满孩子,然后在保证销课率100%的情况下,我们每个月还要赔几百块钱。后来我就说不行,对方说降价,我说ROI还是上不去。


这种算法我们有内部流程,会培训。租时间段也好,承包场馆也好,会有一个流程发起核算,给到业务一线。比如每个月应该招多少生,招满的时候销课率达到80%,ROI大概是多少,销客率达到100%的时候,ROI是多少。再好的球馆,如果ROI算完后不挣钱,那就坚决不开了,全国都这样。所以我们的ROI比较健康,从初始端就把风险砍掉了。我们全国没有因为市场扩张,盲目抢任何一个过高成本的场地。


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这些调整在公司氛围里都有深刻感受。原来进花香的办公室,你会感觉像个营销公司,现在更像一家体育公司,注重产品和服务,我们现在还在整体做办公室升级,用户端和员工端同时升级,提升文化品质。


我们在每个分公司都有匿名反馈通道,员工有什么不满意的问题直接扫码提交,基本上每周都有20多个,直接由总部的风险控制中心协调给所有的企业负责人,我们内部规定,24小时内必须解决。


另外风险控制中心还协调运营部门,辅助处理各种标准化。然后还有对外的商业背调,比如一些同行业的教育机构,产品用了哪些方法,有哪些营销创意可借鉴,他们为什么做得好,对我们内部定期做一个学习促进。整体来说就是对外风险预判,对内风险控制。


3、引援招人,对标K12头部机构

 

目前正是我们升级组织的3.0阶段,这个阶段从去年9月份就开始了。创业刚开始是1.0,然后到2018年进了一批总监是2.0。3.0阶段是引援,现在进了一些副总裁级的高管。

 

我们起初做VP级战略引援的时候,尝试过让拥有线下营销基因的高管进来,但进来后发现他们对教育的理解还有一些差距。所以我们在4个月前做了些调整,引援的第一要素是保证有K12教育背景,其次有线下管理团队的经验。我们目前引入的高管大多来自做K12教育的机构,另外首席人力资源官下个月初到位,届时会做一个全盘的人力资源战略升级。

 

我们现在招高管进来,最多要经过九轮(面试)。跟我面试之前有三轮,之后要跟以后各个配合的部门单独聊两个小时以上,最后再做一个整体评估汇报。最终决策我的意见占50%,大家占50%,我跟他的战略、方向要相同,但更多的是匹配度是跟团队,所以要跟每个配合部门的人都聊。

 

这一年我们对组织升级是比较看重的。高管的搭配肯定是按照业务需求来,再反馈到我们顶层设计。因为我自己本身做业务出身,在这行业待了将近小10年了,对整个行业中的痛点还是比较了解,所以说创业这前三年,全部都是扎根团队,就把团队当中我认为的痛点全部都梳理出来,逐一解决,一直在做内功。


原来可能我们业务偏销售驱动,今年疫情反而让我们有了更多的耐心,不像原来定目标说开多少城市、要多少业绩。前两天我们在三亚刚开完财务预算会,拆解明年的所有目标,让这个体系运营得更加有规律、有节奏。接下来我们还要开城市级预算会议,会在中国农历新年之前再开一次用户升级、体验升级、服务升级的闭门会议。


以我们服务举例,现在引入了一个教务班主任,我们是整个体育培训行业当中,可能目前唯一在专注做教务体系的。


我认为今年发展是相对较慢的,但是明年上半年储备完毕之后,后面发展会提速。3.0阶段就是要重新梳理下企业当中每个体系、每个角色的职责和标准,重新去定义一下我们究竟需要什么样的销售,需要什么样的教练,需要什么样的班主任等。


不瞒你说,我们招班主任的人力成本,对标的是作业帮、跟谁学,班主任每月最高9000块钱的底薪,我们是在跟许多融过很多轮资的公司在抢人。班主任负责家长的日常服务,包括把教学的效果外化反馈给家长。所以他的考核指标是服务指标,就是触达率、满意度和消课,没有业绩考核。我们目前摸索出的方法论,就是一个层层递进的过程,一旦考核业绩指标,服务肯定就变形了。


这几个月做服务升级,我们愿意付出这个成本,以后来讲,当我们把服务标准化做起来,包括赛事做起来之后,整体的产品壁垒就会相应起来。


4、教学、教务、销售、人力四个垂直象限,实现标准化运营


连锁机构的标准化运营是最难的,所以我们在业务组织当中拟定了框架,现在分为教学、教务、销售、人力四个垂直象限。教务主管负责管理班主任;另外需要把教练的销售驱动力剔除出来,专门负责教学;然后设有专门的销售主管和HRBP主管。


为了将四个组织协调到一起,我们出了内部交流标准化。比如销售需要每周二早上几点到几点来跟教务班主任对接,要告知新签的家长都有什么信息、有哪些特点,班主任和教练要在一起来做孩子的成长报告。整个流程我们CRM系统都有跟进,把时间、工作内容的指标全部都标准化。


总部层面,我们设有自己的教研、商学院、客服中心、品牌、市场渠道等,目前团队一百多人。另外我们设立了近50人的信息化团队,包括用AI进行体测分析、 教务端系统、CRM系统都是我们自主开发。


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▲疫情期间开展的线上课程。


和K12机构相比,体育教育的续费率低是行业普遍现象。最主要原因就是体育教学标准化是比较难的事情,它的产品设计是否是递进版?第二个原因就是服务,用户反馈过来的需求到我们总部教研,总部教研做的东西和用户真正的感受中间需要有个媒介,就是教练员。


对首席人力资源官来说,组织升级当中教练员的角色定位要更聚焦一些。体育教育究竟能给孩子带来什么?家长为什么在花香学?我们接下来的战略当中必须扎根做这种差异化。


教练端,甚至包括班主任、销售端,将来都要变成咨询师驱动。他们需要与家长讲解营养学、体育教育心理学,包括技战术,还有国家政策方面等板块,要有专业的表达。


原来我们销售地推比较强,但现在我们在抖音就能投几十万,包括大众点评等的线上引流,其实是“空军”和“陆军”相结合。接下来开新城市的时候,结合我们的OMO,比如说在深圳,聚焦以某个区球馆为圆心的3到5公里去投放一个9.9元的课包,瞬间就能搜集出来几千个用户,我就能知道这个城市的家长拥抱体育的情况具体是什么样的。


所以从本质上来讲,花香和其他机构的组织架构是不一样的。尤其是目前在全国培养班主任之后,教练员现在留存率相当高。


我认为花香的改变可能也是源自于我们团队的改变,而团队的改变是源自于事业的定位——我给花香定位是有机会在体育领域做到几百亿,当然路程当中还会很艰辛。 


总结过去这一年的话,我觉得最重要的一个经验就是一定要从用户和产品出发。我一直跟我们团队讲,一家教育机构是可以备受尊重的。我认为之前的花香并不是一家特别受尊重的公司,但是给花香一年的时间,我们一定可以获得行业中的好口碑。


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