一场特殊的创业路演,他们为什么争得面红耳赤?

2017-01-17 特别策划第一届体育教育产业峰会

一场特殊的创业路演,他们为什么争得面红耳赤?


1月11日,由懒熊体育主办的中国体育产业嘉年华在上海1933老场坊开幕,活动的第五个论坛主题是体育×海派创业,威尔士健身董事长王文伟、洛克公园创始人戴富祺、乐刻运动CEO韩伟、激战联盟创始人周亮、未来竞技场CEO罗启刚一起就《体育创业,逆境与新生》展开了讨论,曜为资本CEO韩大为主持了论坛环节,以下是精华内容:


你们的产品解决用户最大的需求和痛点是什么?

    

王文伟:目前来说是解决健身的问题、健康的问题、生活品质的问题,这个是我们目前要去解决的。同时我们现在做消费升级,做品质,高端的,以前我们卖两三千块一年,现在卖8千,1万一年,因为我们给中高端人群服务,服务的品质我们一定要做到有效果,零投诉,一定要能够解决这个问题。

    

戴富祺:洛克公园给了年轻人新的运动方式。

    

韩伟:乐刻运动希望让所有中国人都健得起身,一个大学刚毕业的也可以去买健身卡,也可以用99元享受运动的乐趣。乐刻运动希望让运动有乐趣,给大家最好的教练,最便捷的运动场地,让教练赚到更多的钱,让运营健身场所的场馆提供方可以赚到钱。中国大部分健身场所运营方式是不赚钱,我们要把场所运营方可以赚钱,整体改变产业,让大家都可以幸福享受健身。

    

周亮:扩大中国足球人口,扩大中国足球消费,创造足球文化。

    

罗启刚:帮助俱乐部找到粉丝,帮助粉丝找到俱乐部,帮助俱乐部的教练找到他们合适的球员,好球员也可以找到他们的俱乐部。


创新企业如何盈利?传统公司如何应对冲击?

    

戴富祺:体育产业是离钱比较远的产业,从近期来看不是快速型的产业,而是一个慢速型的产业。就像我们的体育场馆,我们利用城市边角落,屋顶,空地建造的运动场馆。体育有一个独特特点,有人流量和黏性,黏性非常高,你爱上篮球这项运动是一辈子喜欢的运动,所以客户流失率非常低,同时可以带人流量,商业地产越开越多。据说今年华东地区新开三百个商业地产,整个市场迫切需要有一个规模,有品牌,并且内容非常丰富的体育商业模式来填充商业综合体。


我们的场馆和商场进行合作,取得非常好的效果,我们的场馆开好了以后,商场旗下肯德基销量翻了3倍,停车场本身停不满,现在是不够用,体育带来的人流非常可观。体育场馆行业来看是非常稀缺的。随着城市经济发展,人均收入的提升,消费者的运动消费力越来越强。我们以前做第一个球馆的时候,门票是5元一张,2.5元一个小时,现在做到了50元,十年翻了10倍。但是这种场馆还是非常稀缺,还是非常的火爆。每一个场馆,每天晚上全部是人在运动。市场消费力和人数在增长,但是场馆没有增长。因为地太贵了,我们现在的商业模式是在商业综合体建立一个品牌旗舰店,这个模式跟商业地产结合,把我们做出溢价效应,它能够利用我们带来人流形成二次消费,这就是洛克公园做到现在,真正摸索出来的一条血路,这么多年摸索出来,现在受到市场的关注。


韩伟:我们做乐刻运动一直做盈利的,而且恐怕比较起来,乐刻运动线下门店,如果在国内所有健身场所来排,我们是在其中前几名。乐刻运动后台有一些投入,我们要做一个系统,那个基础投入要在,后面有互联网模式,很正常一个投入。如果乐刻运动要做盈利,今天也可以做盈利,也没有什么问题。我不认为互联网模式,新型企业一定要做亏损。乐刻运动未来可以做盈利,健身房是盈利,私教也是盈利,电商也是盈利,直播也是盈利,2B也是盈利,这几块服务怎么亏损,每一项都是盈利。我对盈利不担心,如果前台和后台搭在一起看,难度是很大的,乐刻运动把时间缩短为常规连锁业态,缩短十分之一,或者五分之一的比例,这个是可以达到的。

    

周亮:创业到现在,经历了三轮融资,现在谈后续融资方,如果碰到投资人上来问我,你们明年可以盈利吗?一般遇到这样的投资方,基本上喝喝茶,喝喝咖啡,不会谈项目谈的很深。现在讲到激战联盟的股东,他们有一个承诺,可以陪我一起走七年,他们认为体育是一个慢工出细活,长期才可以盈利的领域。现在的思路是扩大足球人口,体育能带来巨大人流量,而且是黏性很高的人流量,接下来如何运营他们?第二个提升足球消费,现在除了踢球之外,缺少爱好者踢球以后和踢球前的综合服务,比如说洗澡,夜宵,装备等等,把周边的服务给到线下消费者的服务。第三是创造足球文化,这个项目具备最高的溢价,中国不缺有成绩的足球队,中国不缺球迷,对于每一个境外足球俱乐部来说,他们会说中国有那么多人,随便给我们一点人,都可以超过那边最大的俱乐部,成为粉丝数最多的足球俱乐部。如果把自己文化建立起来,这部分溢价应该是非常可观的。


程杭在接受懒熊体育采访的时候说,说过去体育产业不好不坏,这个跟我想法一样,中超80亿到顶了,你说坏也不坏,死掉的公司不是很多,大家都可以苟且地活着,为什么会造成不好不坏的局面,我的想法是这样,我们产出很多,业态也很多,但是真正有没有把产和业连接起来,形成一个产业。

    

我觉得做这部分工作的人太少,我们造了很多路,但是很少人造环线,形成一个网格状的交通分布,这个工作很少人去做,很多投资人投了很多项目,投了四十几家公司,最后把这些公司形成贯穿,这样体育产业才有更好的发展,更大的估值,甚至有良性的市场。

    

罗启刚:我们看到最大的刚需,是很多欧洲俱乐部不知道中国市场怎么做。很多人跟他们谈的是投资,没有人真正坐下来讲怎么运作粉丝经济,这个是他们需要的,也是我们找到切入点,这个切入点不需要太大的投入,只需要足够行业经验,而且团队扎根很久。俱乐部本身是一个IP,很多广告主、品牌主或者足球学校或者政府,他们也愿意付钱跟欧洲俱乐部合作,这个2B端盈利是有的。


只赚这个钱规模化不了,我觉得规模基于C端,C端很多人讲粉丝经济怎么做,粉丝经济基于足够大的平台有足够大的支撑,而且加入独特元素进去,才能做到粉丝经济,我们跟百度贴吧做粉丝经济,本身粉丝在里面,只是没有人去运营它,变成有价值的东西。我们未来规模化要基于2C端盈利模式。第二是球探的平台,前期投入很大,一个礼拜分析1500场比赛,只要做到这步,竞争壁垒上去,而且有足够大的竞争优势。球探到现在是十年,集团今年的目标是盈利。


健身行业的机遇与挑战?

    

王文伟:我们做的时间长,但是这个行业倒闭的很多,我相信2017年里倒闭的公司要比2016年还多,特别是传统健身行业。我们为什么盈利?刚才乐刻运动说做99块一个月,我们是做6-700元一个月,这个健身行业必须不能便宜卖,我对互联网不是很懂,现在慢慢跟互联网合作,他们是专门协助我们,也是一个战略合作。健身这个产业大部分是做现金流,会计准则都是亏损,没有谁能够长久健康的发展,所以核心就是健身产业能够赚钱,核心就是选址,、点位、周边的市场、周边的消费力,一定要卖高端,什么是高端,那就是4千块以上。我们搞了三个品牌,贵的卖10000,便宜卖4000,中间卖7000,我认为在这个行业也可以做独角兽,一年做一百亿,传统行业还是可以的。互联网90%都是倒闭,因为健身还是相对简单,只需要点位选好,店的环境搞好,设计好,体验好。我们的店在上海中心、正大广场、国金中心等等,这样的模式,这样的方向一定要有体验,一定要赚有钱的人钱,穷人的钱赚不到,这些资源,这些数据,我认为是没有价值的。别人卖一千块一年,我感觉这种服务不行,这种民工健身房,越做越累,必须要做高端。另外一定要花钱体验,店的环境不能说没有洗澡,一定要有桑拿和洗澡,有钱人比较多,对品质比较讲究。


我认为一定要符合市场,一定往这个方向去走,我是做传统的,所以我要改变一下大家,最终看结果,我认为模式对了,执行力就简单了;模式如果错了,越做越累。未来方向一定是中高端,一定是蓝海战略,不能卖便宜,没有现金流,压力会越做越大。我认为这个市场,每个城市不需要很多。上海未来三年就是开150个左右,二线城市20个到30个足够,每个卡卖5千左右,这样分摊下来一定有利润,这个模型反复做了很多遍,这是一个内心强大的市场,一个空白市场。

    

韩伟:其实没有那么复杂,在美国小型健身房只要9.9美元,我觉得很简单,国外70人民币赚钱,120人民币赚钱,在中国做到特别贵,除非中国和欧美不在一个频道,否则世界大同,最后是一样的。威尔士健身做的很高端,很专业化,很好,满足高端人士高品质的需求,这个没有问题,但是没有必要因为我们做沃尔玛,一定要说去全家的顾客是屌丝。我们统计过乐刻运动70%的用户使用苹果的手机,有很多的是外国人,我们在后台都可以看,查,后台的收入实际上好于大型健身俱乐部


去沃尔玛有富人和穷人,威尔士健身在行业做的非常好,没有问题,但关于产业思路怎么看。如果都做高端、高品质,5千块的年卡,中国14亿人,收入偏低的人群怎么去健身,我们希望健身运动成为像每个人喝牛奶一样普通的事情,到底哪一种好,哪一种坏,是一个业界的正常发展,不用特别争论。我们不排斥高端、高品质,这也是值得我们学习的榜样。

    

王文伟:这个市场足够大,我认为如果要做利润、要做品质、要做品牌,做高端客户体验来的更有效率,最终客单价跟服务时间做分摊,因为买一年的卡,不是可以马上确认,一定分摊到每个月,如果要做利润,你一定要高品质、高端、高净值、高价值消费升级,可能带来更高的效率。我们在上海、北京,在二线城市,确确实实现在租金越来越贵,人工越来越贵,消费不升级,品质不提高,服务不提高,品牌不提高,一定是要倒。虽然处于时代风口,很多人愿意运动,但是要错开竞争,因为每个品牌定位不一样。未来核心竞争力,无非是选址,传统行业一个是选址,一个是品牌的定位、现金流、利润。因为有了利润可以跟资本对接,如果没有利润,自己骗自己,就是解决就业,会很痛苦。上市都是要讲利润,这个行业传统的比较多,一般来说跟你探讨一年业绩做多少,现金流有多少,利润有多少,是谈这个,最终我认为价值可能是更加重要,但是每个品牌发展时间点不一样,我们可能未来着重大方向就是中高端,这个是我们的方向。


体育场馆业务的发展和盈利途径


戴富祺:洛克公园的场馆生意,可能不需要一个APP帮我们预约和定场地,我们的场地已经非常火爆了,很多顾客反而更加偏向于打一个电话,或者微信跟店长发一条消息就OK,因为每个星期都要来了,都已经成为了朋友。我们不需要引流,我们反而给商场引流。我们的场地一年将近两百万人次提供的服务,我们注册会员将近十几万人,我们正在形成一个订阅号,用手机支付的方式是趋势,没有办法改变,越来越多人不用带现金。


第二点我们通过这些人来我们这边运动掌握数据,建立一个积分兑换商城和渠道,我们通过一些技术手段分析打球的位置和风格,我们可以推送相关一些装备,适合他的护膝,或者是一些鞋子,或者衣服,给他做一些订阅方式,更好去产生,像前面周亮说的二次消费。


还有订阅号的价值,他们有共同的爱好,这个是非常精准的。我觉得O2O场馆带来更多用户黏性和用户体验的提升并不是说我们要用O2O引流和导流。


周亮:我们还是做App,激战联盟有自己的App,我们觉得没有App不大像话。我们在App上花了一些成本。


我比较反感体育O2O,已经不谈了。但是在足球和篮球领域里面,不用分高端足球场、低端足球场,先找到足球场再说。第一步我们建了场地,一定是专注于线下的基础服务场地,建的美式化篮球馆,是一个娱乐消费场所,我经常去玩。里面有棒球,还有飞镖的体验,很有意思。


我们做App功能是什么?我们的功能让优质足球场地找到足球伙伴,可以在上面建队,可以管理,可以成为一个足球经理人,可以成为球队一分子,同时在App拥有队徽、队规,约战别人,在App看到自己踢球的视频,同时参与赛事之后,可以看到自己的排行榜,可以知道这支球队一年参加了多少比赛,传球次数,水平是什么样的级别,这个是App给足球带来一种辅助,而不是引流。做App的目的是创造足球文化,这是我的一种理念。


一场特殊的创业路演,他们为什么争得面红耳赤?


海派环境对创业意味着什么?


罗启刚:我基本当上海是家了。因为大家都知道香港住房环境,住房的钱很贵,环境比这里要差,我认为基本从生活方方面面,上海比香港要优质。上海的文化跟我本身背景文化比较匹配。


什么是海派?海派是上海文化一个代名词,还有一个词语是海纳百川,就是包容性很广的意思。上海唯一能够包容我的一个地方,我做很多欧洲俱乐部的生意,我需要不同的文化人在我的公司服务合作伙伴。我的公司基本什么背景的人都有,中港澳美都有,判断公司有没有海派背景,就是讨论中午吃什么,半个小时讨论不出来。网上说海派,就是很HAPPY,我们公司也是有这个基因,尤其体育行业是独特的行业,自带嗨点和开心元素在里面。我觉得这种HAPPY的元素在我们公司有蛮大的特点。基于种种原因选择在上海起步。


当然,我们也有北京团队。北京在内容和传播文化比上海人才要多,而且氛围比较深,我们在内容创作,视频创作团队放在北京。


周亮:台上我跟王总两个人上海人,我们可以把普通话说的跟北方人一样,但是上海人一样说得很地道。


其实上海人蛮奇怪,我觉得中国最不合适创业就是上海人,上海有很多基因不太适合创业,比如说上海人喜欢排队,世博会的时候大家天天排队,很有耐心,但是创业要快,不能排在后面。


第二,上海人喜欢说其他城市不好,这个城市很脏,还有怎么样,融合的态度,正宗上海人融合态度比较低,这个不太适合创业。


第三,上海人算得精,创业阶段,起步阶段不是靠算的,是靠磨和冲的。到了王总这个阶段,马上几十亿要卖掉,现在要算。但是前期创业阶段不能算,不能算太精,否则会损失了精力,损失了往前冲的速度。上海人不适合干创业的行当。


之前有一个问题是,对上海人不出伟大企业家怎么看?我觉得是应该的,“饿了么”创始人张旭豪采访说上海人不出企业家因为太安逸了,很多人说要卸掉“饿了么”,他得罪了上海。

我是愿意为上海城市做一些贡献,我做这家职业足球俱乐部,很多人说不应该做,这个事情有申花,有四家职业足球俱乐部,为什么要做一家上海职业足球俱乐部,第一他们做得不好,第二还是希望社区足球,把足球文化,真正扎实在社区里面做出来,希望把足球俱乐部理念做出来,为上海市足球文化做一点贡献。


我妈妈是18岁去黑龙江插队,28岁回上海;我父亲17岁去当兵,27岁回上海。我们过年是吃饺子,我是把上海话吃得遛的东北爷们。我选择在上海创业,上海创业非常难,上海有很多浜,浜的水流汇聚到苏州河,然后到黄浦江,然后去到长江,长江的水流去到大海。我现在也许在苏州河这个街道,还没有到黄浦江。上海最经典一首歌是上海滩,我们愿意在这个浪花当中沉浮起来,同时希望我们的项目冲出长江,最后入海流。


韩伟:我如果最后成功的话,转折点应该是上海,上海环境具备了一系列的条件,消费升级等等一系列的东西,如果中国和美国有差距,在高铁,飞机中国是领先,但是在软的环境,美国和中国差距很大,上海和香港有蛮大的差距,中国要翻篇,决战点是在上海。


戴富祺:第一,上海市场够大,我们做过统计,上海经常打篮球的规模是50万人,1万人一个场可以开50个洛克公园,拥有足够大的市场。


第二,上海政府非常开明,这段时间我一直和体育局领导策划,制定上海体育改革的路线,上海市政府花了大的决心进行体育产业改革。在政府引导下面,我们得到很多的支持,我们获得很大的媒体支持。


第三,我觉得有非常多人才,上海这样一个城市齐聚顶尖精英在上海,我们在上海可以找到好的人。谢谢这个城市给我们洛克的机会。


王文伟:我也是上海人。传统健身做了那么多,我认为上海市场最大,人口密度最高,消费力最强,我们的门店在上海最多,我认为上海最有腔。


我认为上海人现在也在改变,也在执着,也有魄力,我认为上海人现在来说,我们做的店,品质、定位也是在这个行业内,也是带领潮流,全国以上海为标准,在健身产业这个行业,未来一定是越来越好,2017年说实在的,竞争永远是有,但是只要内心足够强大,有经验和有能力,有魄力,越过这个痛苦的点,你越过去,内心一定强大,一定可以做得好,这个行业造就了我们。


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