关于足球商业赛、大型场馆运营、集团内部协同,佳兆业文旅有什么新看法?

2017-07-30 观点孙杉杭


足球商业赛在中国是否只是迎来了周期性回暖?为什么大型场馆会存在运营低效的难题?集团内部需如何协同避免乐视悲剧?如何看待体育产业的资本退潮?围绕上述话题,懒熊体育跟佳兆业文体旅游集团总裁舒立聊了聊。


关于足球商业赛、大型场馆运营、集团内部协同,佳兆业文旅有什么新看法?


足球商业赛在中国经历了几次起落后,今年又一次迎来了井喷高潮——7月22日进行的4场商业赛中,在鸟巢上演的伦敦超级德比杯吸引了55618名现场观众,香港大球场的英超亚洲杯决赛日迎来了超过3.9万名球迷,而国际冠军杯(ICC)深圳站39998人的上座人数也创造了其2015年进入中国以来的最高纪录。


作为ICC深圳站联合主办方的佳兆业文体旅游集团,这次还负责ICC中国赛全程的赛事推广,这也是他们今年在体育业务上的一大亮点。


1999年于深圳成立的佳兆业集团以地产起家,他们也在近年经历了多次起落。在2014年末遭遇“锁盘”危机后,直到今年3月26日,佳兆业集团时隔724天在香港联交所复牌。去年它的营业额约为178亿元,目前2100万平方米的土地储备中,约有80%位于一线城市及二线重点城市。


不过,从2012年起他们已经借由本身场馆资源承接或运营体育赛事,包括ATP和WTA深圳网球公开赛、CBA深圳队主场赛事、NBA中国赛等等。


作为现今佳兆业集团的14个控股子集团之一,佳兆业文体旅游集团成立于2013年。到去年9月,佳兆业文体旅游集团又与凯兴资本成立了佳兆业凯兴体育基金。


跟这两年诸多房地产公司进军体育行业相比,佳兆业模式的核心和基础是其对大型场馆的运营权,佳兆业文体旅游目前拥有5个城市9座大型文体场馆的运营权,场馆运营面积124万平方米,这种体量在中国当前的民营文体场馆综合运营商中为数不多。


而今年在ICC这种赛事上的投入是一种新的尝试。趁着这个机会,懒熊体育专访了佳兆业文体旅游集团总裁舒立。舒立2004年就加入佳兆业集团,近年开始负责文体旅游业务。


足球商业赛在中国是否只是迎来了周期性回暖?为什么大型场馆会存在运营低效的难题?集团内部需要如何协同从而避免乐视悲剧的重演?如何看待体育产业的资本退潮?围绕上述话题我们跟他聊了聊。

 

关于足球商业赛、大型场馆运营、集团内部协同,佳兆业文旅有什么新看法?

佳兆业文体旅游集团总裁舒立


懒熊体育:佳兆业文体旅游今年更加深入地运作了国际冠军杯中国赛,可否为这次的工作做个总结?


舒立:佳兆业文体旅游这次和嘉达利锋共同出资,为这4场比赛的投资超过了千万元的量级。不论是从票房销售还是招商推广来看,商业收入都已经达到了预期目标,预计可盈利。


目前看来上海站和深圳站的上座人数还有现场效果最好。广州站和南京站因为一些突发原因受到了影响,比如广州站起初宣传的时候是说在天河体育场踢,但由于场地方在筹备时无法配合,于是调整到了相对偏远的大学城,而且比赛当日也天不作美。南京站则是原定参赛的AC米兰因为要回去打欧洲联赛资格赛而换成了里昂。


想给佳兆业文体旅游运营今年的国际冠军杯打81分。虽然赛前遭遇了一些突发情况,但我们4站比赛都如期正常呈现了,没有让任何相关利益方失望。而多出的那1分则是对团队的鼓励和对未来的期望。可以确定的是未来我们还会积极参与到足球商业赛事中去。


懒熊体育:在中国,商业足球赛普遍无法做到像美国一样火爆和盈利的原因是什么?


舒立:中国和美国的国情不一样。


在美国,对这些赛事进行转播需要购买版权,但在国内反而需要请电视台来转播,因为售卖版权的选择不够多。但是如今情况正在好转,央视与国际冠军杯签下了4年的转播协议,这比较难得。


而在消费习惯上,体育已经成为了欧美发达国家民众的必需品,但在国内还不是。今天欧美体育产业的现状就是中国体育产业的未来,这也是马斯洛需求所总结出来的发展规律。


至于盈利,所有利益相关方都需要做出更大努力:主办方需要最大化地利用各方资源共赢;运营方和场馆方需要在球迷服务上开发更多创意,让花钱看球的现场球迷得到更好的体验和投入感;政府部门在审批赛事时也可以更加透明高效,这意味着赛事会有更多招商、推广和票务销售的时间,而成功的赛事也会反过来帮助政府提升城市形象和推动精神文化建设。这需要各方形成共识,增进对体育赛事的理解。


从历程来看,足球商业赛在中国也算几起几落了,但不少资本仍然愿意热情投入,说明这的确是个市场需求。这类赛事会从早期的好奇和流行,再到理性甄别和行业洗牌,最后留下真正有能力办赛的公司,并形成一些精品赛事,这也符合行业发展规律。


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今年深圳站的上座人数创造了国际冠军杯中国赛的新高


懒熊体育:不少国内外场馆在大型赛事过后,都存在利用效率低下的问题,原因是什么?


舒立:根本原因在于场馆前期建设时缺乏系统的后续运营规划。很多外国体育场馆由于国家劳动力规模小,经济相对低迷,再加上大型赛事的巨额开支加剧了财政困难,支撑不了场馆的后期维护运营,所以变得比较破败。


国内,大部分体育场馆由政府投资修建,体系内的运营机制导致运营主体会采取防守型的经营策略。


而类似运营深圳大运中心的ROT(Rebuild-Operate-Transfer,即改建-运营-移交)模式能够缓解政府对于场馆运营的疑虑。它让场馆所有权仍然归属政府的同时,把运营权、运营收益和运营风险同时交付给了民营企业。


懒熊体育:佳兆业文体旅游现在共拥有9座文体场馆的运营权,公司资料显示要在3年内把这个数字扩大到30-50座。这样做的逻辑是什么,是否会增加公司的经营风险?


舒立:这样的扩张对公司来讲的确是很大的挑战。我们主要在做两件事来降低风险:在这3年的日常运营管理过程中,我们已经总结了100多份管理文件,用来确保佳兆业文体旅游接手每一个场馆后的管理都是标准化的;大部分场馆的管理人员都由熟悉公司运作标准的人员担任,他们了解企业文化和操作规程,带着项目指导书,一过去就可以开始高效开展工作了。


增加场馆数量,主要的逻辑就是佳兆业文体旅游的“四驱模式”,其中拥有场馆是这个模式的核心。场馆最大的价值在于,它是精准的文体人群流量入口,而且体育重在线下体验的特性又决定了这个入口很难受到互联网和电商的冲击。


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佳兆业文体旅游集团的“四驱模式”


以深圳大运中心为例,它一年的客流量为200万人,平均一年在这消费500块钱,那就是10亿元的现金流。如果我们把这类入口增加到几十个,收入量级就更大了。此外,一个城市好的场馆有限,不像房地产,只要你有钱就能买块地进入这个城市。


懒熊体育:今年佳兆业文体旅游拿到的场馆主要集中在三、四线城市,是否担心当地民众没有珠三角那么强的体育消费需求和能力?


舒立:和佳兆业房地产的发展路径一样,我们的文旅项目也不会只局限于珠三角。


文体产业的发展的确和经济基础息息相关,不过我们不排除在机遇合适时进入三、四线城市,这时候就需要具体问题具体分析,核心是要进行细致的地段勘察和测算。目前我们9个场馆算总账是盈利的。


关于足球商业赛、大型场馆运营、集团内部协同,佳兆业文旅有什么新看法?

佳兆业文体旅游刚刚在6月份拿下广西贵港市体育中心十年的运营权


懒熊体育:在体育内容的选择上需要有哪些考虑?


舒立:内容是激发场馆活力和提升场馆人气最关键的部分,如果不经营内容,场地运营方跟普通的物业公司没什么两样。


我们考虑的赛事主要分为两类,第一类是市场化、商业化程度高的观赏型赛事,另一类是具有广大社会效益的参与型赛事。目前这两类赛事在我们这的分布比例各为50%。


在项目选择上,我们更倾向于足球、篮球、路跑,项目的经济回报越高,能够辐射到的人口越多,我们也就越希望能处在该赛事链条的上游。这也是拥有体育场馆运营权的好处,因为意味着我们有能力为活动提供一揽子诸如接待、酒店、安保等方面的解决方案。


2016年佳兆业文体旅游的总赛演数量为315场,其中比赛和演艺活动的比例是6:4。体育赛事和文艺演出最大的不同体现在资源集中度上,体育产业优质的赛事IP少且集中,因而竞争激烈,溢价高,而演艺行业好的资源相对更多而且比较分散。


懒熊体育:过去这一年,O2O订场软件陷入到了市场低谷,你们做订场软件以及场地管理系统的想法是怎样的?


舒立:的确,O2O项目的商业模式需要进一步验证,因为订场馆其实是个低频而且非刚需的事情。


订场软件对于我们来说属于增值服务,目前主要起到的是工具作用。作为互联网产品来讲,它的入口场景是否拥有足够的竞争力,我们需要进一步去评估和优化。


至于To B端的场地管理系统,它暂时还只服务于我们自己的场馆。未来文体的互联网业务围绕大数据的积累,发展方向不会变。


懒熊体育:在衍生经营这块,佳兆业文体旅游目前只是涉足了培训,既有自己成立的乐火国际运动学校,也有收购的上海毅涛足球俱乐部,为什么既有自己发展的部分,又要进行并购?


舒立:乐火国际运动学校包含了足球、篮球、羽毛球、游泳4个项目,为的是集团内的协同作用,提升各个业务板块的附加价值。佳兆业集团现在在全国有近100个楼盘,这些楼盘的会所完全可以变成培训场所,30万业主也都是我们的潜在客户。目前乐火国际运动学校已经有3500名学员了。


投资毅涛是出于足球版块业务发展协同需要。整个佳兆业集团现在已布局足球的培训、青训、职业俱乐部及相关赛事运作,形成完整人才成长路径。


体育培训行业其实只有两个痛点,一个是场地,一个是教练。场地的痛点是我们完全能自己解决的,但是优秀教练员的整合与培养需要一个过程,所以目前的做法是制作一份标准化的教学大纲及人才培养机制。


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佳兆业集团现在拥有一支很有冲超实力的中甲俱乐部


懒熊体育:您多次提到“协同”这个词,它对你们的决策有着怎样的影响?如何避免乐视的覆辙?


舒立:现阶段的体育产业,每个细分领域的规模其实都不大,完全无法和房地产相比。但是当这些细分领域之间能够协调起来,甚至和佳兆业集团别的版块业务协调起来,那么它的叠加效应是很明显的。


比方说用体育培训去补充佳兆业文体旅游的场馆,这就是文体旅游内部的协调,而将培训业务放进社区,就是佳兆业文体旅游和佳兆业地产板块的协同了。


追求业务协同,最好的办法是围绕主业进行相关多元化,所有的并购和新业务都要本着把主业做厚做大的目的。与此同时,每看一个项目都要仔细算账,不能做出违背理性的投资。


懒熊体育:同样涉足文旅,万达文旅项目被收购的事件是否会影响到佳兆业文体旅游的决策?


舒立:万达是文旅行业比较早的实践者,是值得尊敬的企业,所以这次的资产剥离应该是经过慎重考虑的决定。


佳兆业集团各个子公司的资金都是独立的。正如佳兆业集团年报中所述,公司奉行“现金为王”的理念,我们看好文体旅游产业。


懒熊体育:资本近期对体育产业的态度理性了许多,从您自身体验上讲,体育产业和前两年比有什么变化?


舒立:今年以来,社会资本对于体育的热情已经冷静很多了,这也一定程度解释了为何去年9月成立的佳兆业凯兴体育基金的动作非常谨慎。


我认为这个首先和创业的初心有关。很多互联网创业者最终的目的就是把公司卖给投资人,并没有可持续发展的商业逻辑。做体育和做不少其他行业一样,同样需要实业精神,不要把它单纯当做资本游戏,否则对这个行业伤害很大。总之,不要过度放大资本力量,不要以资本为目的。


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